摘要：如果你能站在员工的角度或者部门整体利益的角度去思考，也许你就不会这么想了。

　　如果你能站在员工的角度或者部门整体利益的角度去思考，也许你就不会这么想了。

　　我们部门人员不是很多，但每一个人都是我亲自面试进来的，按照职场中惯用的话说，他们都是“我的人”，当然，最为一个聪明的管理者，我肯定不会这么想，即使真是那样。

　　在团队刚刚建立的时候，感觉每一个人都是精兵强将，团队氛围非常好。但是过了差不多一年的时间，问题就慢慢的出现了，你逐渐感觉到，有些人你很喜欢，因为他能把自己的工作做的很好，不仅能让我满意，也能让我的上级满意，对于一个中层管理者，这是很欣慰的。毕竟我们是通过别来来完成工作的人。但有那么几个人越来越不能让我满意，做什么都做不好，写个PPT，先别说内容上能不能精确表达核心思想，就连个最起码的版式都做不好，甚至一页PPT中别错字都能出现好多。

　　看着就心烦，中间有一段时间很是累心，每天为了辅导那几个员工，搞得筋疲力尽。作为部门负责人，我特别希望每个人都能够创造价值，每个人都能够快速成长，这种想法，于公于私，应该都没有错。

　　所以当这几个人工作没干好，没有达到预期的时候，我就非常的生气，有时候甚至大发雷霆，恨不得真把他们给开除了。不过冷静下来后，我还是喜欢直面问题，凡事肯定不是一个人的原因，我一定也有做的不好的地方，最起码这些地方我能改变，这一点我是很笃定的。再说了，这个环境下，真要把某一个人开除了，找个工作多不容易啊，换位思考一下，于心不忍。虽然人们一直都说，慈不带兵，但他们真的说的就是对的吗。

　　也许，见路不走，才是真理。

　　差不多过了几天，老板给我安排了一个很有难度的任务，我筹划完后，就把这几个员工拉了一个小群，说我们成立一个攻坚小组，一起拿下老板的这个任务，我把背景、时间、目标等都在群里交代了一下，我让大家先思考一晚上，想想怎么做，第二天早上在启动会大家各抒己见。

　　相信你也能够猜到，第二天的启动会除了我说话以外，大家都不怎么说话，不过我也没有强迫他们，让大家把工作内容重复了一遍后，我开始制定战术，并作为会议纪要，白纸黑字写下来：明确分工，每个人负责什么 确定计划，什么时候第一阶段，什么时候第二阶段，什么时候100%交付 确定沟通机制，以例会的形式举行 确定详细的下一步计划 确定奖惩机制，我们很简单，开会谁迟到谁请客吃饭，谁的作业没完成，主动上缴100元，奖励给完成好的人; 每个人必须分享自己的思考逻辑，说清楚是什么，为什么，怎么样等，其他人都是评审员，包括我自己在内，也必须进行分享。

　　那时候，刚开始的时候，大家都比较拘谨，放不开思想，这种模式运行了一段时间后，我就发现大家开始变了，以前不爱说话的，开始变得自信了，以前不爱动脑的，开始被迫思考了，再到后来，大家开始积极共创，每个人都把这个任务当成了自己的任务，每次去给老板汇报，我也会叫上他们，让他们自己来说，当得到老板的肯定的时候，他们甚至比我还开心。

　　三个月左右的时间，我们一起给老板交了一份满意的答卷，那几个员工，已经不再像以前的样子，他们变得积极乐观，变得自信了，变得敢于挑战，敢于寻求别人的支持了，虽然仍有很多需要提升的地方，但至少，好奇心和求知欲已经打开，何愁不成长呢。

　　我总说，只要能和我们在一起共事的人，相互之间就不会差的很多，就看我们作为部门负责人，作为他们的领导，有没有找到那把正确的钥匙。

　　你说呢!