了解他们的实际需求，合理为他们争取利益 |一百圈

摘要：我们必须承认，人活一世就是与别人不一样。无论一个人想如何模仿另一个或成为另一个，但终究还是一个独立的个体。也就是说，从管理角度来看无论有多少方式方法，总会有特例。管理很多时候只能解决群体共性问题，但是对于很多个体个性问题管理学处理不了。

　　1、每个人都是唯一的

　　我们必须承认，人活一世就是与别人不一样。无论一个人想如何模仿另一个或成为另一个，但终究还是一个独立的个体。也就是说，从管理角度来看无论有多少方式方法，总会有特例。管理很多时候只能解决群体共性问题，但是对于很多个体个性问题管理学处理不了。

2、不要试图跟人性对抗

　　如果你看过六西格玛或类似5S/7S之类的书籍，你可能会觉得困惑。为什么明明这么好的工具用起来很难受呢。为什么明明我在为大家谋取利益但是大家不领情呢?

　　一句话，你没看懂人性。不管是基于人性本善还是基于人性本恶，当你的目标与人性向违背的时候你注定得不到好结果。

　　所以在深入探讨之前，你必须接受这个现实：团队永远都存在不完美和缺陷，这是上面我说的两个因素决定的。请让我尝试着为你解惑

　　首先，无论一个公司的组织架构是什么样子的(垂直的、矩阵的、扁平的，whatever)，在团队中，真实的情况永远都是金字塔状的。

　　换言之，做决策和发挥主导作用的永远都是少数人，其余大部分人只是做底层执行类动作。你可以把这种形态想象成精英统治模式。其实这个模式一直都很有市场，也是因为人性使然。

　　其次，你真正需要做的是在团队中寻找并培养精英(不一定非要有什么具体职位或头衔，可能仅仅是群体内的意见领袖就足够了)，而不是把整个团队的每个人都打造成精英。

　　一方面全员精英根本就不现实，另一方面如果真有这样的团队，那后果必然是糟糕头顶的。过去流行过一句话：不愿当将军的士兵不是好士兵。但这句鸡汤在管理中狗屁不通。我们不光需要将军，我们还需要参谋长，还需要各级士兵长，需要大量的士兵，也需要类似兵王的标兵。我们就是需要角色分配，而且需要大部分角色能够稳定在他的角色里而不是天天想着要当将军。

　　当然没有人天生下来就是精英，寻找并培养精英需要你花时间去了解员工，锁定候选人并与之一起成长。这个过程相当痛苦，你要是想做好就必须要经受得住。

　　再次，针对不同的群体去满足他们不同的需求才是你应该做的。

　　对于精英群体，你需要帮助他们快速成长并能尽快独挡一面。当然他们要承担更多的风险和责任。这点不用你多说，想做精英的人自然能理解。对于基层员工，你需要解决他们的现实问题。比如薪资合理稳定，比如考核公平。他们更多扮演的是执行者，仅对执行结果负责。只要执行到位了你就应该给予相应的奖励。

　　然后，你要做到在价值观上，团队中的精英们必须与你保持一致。

　　如果非精英群体中有50%的人能与你保持一致你就可以烧高香了，甚至可以出本书称作管理学大师了。所以关键在于精英群体。也就是说在重大决策和观点上精英们必须与你一致。如果有分歧就需要你及时去处理，没有精英支持的团队肯定会出问题。你的重点也应该在精英们身上。

　　最后，接受人不完美的现实，需要人员迭代的时候就必须尽快迭代。

　　无论是精英还是基层员工。当他们与你渐行渐远的时候，无论他们在技术上或业务上多么优秀，你能做的只有忍痛割爱。他们不一定是锅里的老鼠屎(对于老鼠屎我更愿意用“优化”这个词)，只是在某些观念和看法上与你向左了那就赶紧谈谈吧。也许他们不再需要你，给他们另一份广阔天地，你得让他们有尊严的离开。

　　附录：现在对你的问题做一个简要的分析

　　1、在对于“提高效率”和“能够独挡一面”这两个内容上，员工与你的想法是不一致的，至少在概念上你们没有达成一致。你可能认为这两项是后续发展的必然路径，但对于员工来说他们可能更愿意呆在舒适圈里。这种认知差异必然没有好结果。

　　2、“钱多活少离家近”这是人性，员工有类似的观点你不能说他们有问题。员工关心自己的利益也合情合理。关键是你能否提供一个公平有效的通道，让员工能够获取足够多的利益。

　　3、“上价值”或者“画饼”这类动作不会对员工有太多的刺激。即使你可能是处于好意，希望能够通过大家的共同努力在未来获取更大的收益。但是现实就是会给你泼冷水。人性就注定了大部分人只能关注到眼前利益和短期收益。

　　4、要让员工能够看到切实可得的短期利益，这才是他们真正关心的。